Post Merger Integration im Zuge von Unternehmensakquisitionen oder -beteiligungen

Beteiligen sich Private Equity-Investoren oder kapitalmarktorientierte Konzerne an einem Unternehmen, ist dies für die neuen Beteiligungsunternehmen meist mit erheblichen Herausforderungen, insbesondere für deren Finanzabteilungen, verbunden. Besonders ins Gewicht fällt dies bei der Beteiligung an bisher eher mittelständisch geprägten Unternehmen oder im Privatbesitz befindlichen Firmen.

Im Rahmen von M&A Aktivitäten der betriebswirtschaftlichen Beratung beziehungsweise konkret Pre Merger Aktivitäten wie Financial Due Diligence und  Unternehmensbewertung, ist in den vergangenen Jahren ein eindeutiger Trend zu erkennen – zunehmend werden externe Experten wie Juristen, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Investmentbanker in dieser frühen Phase eingebunden. Was bisher oftmals außer Acht gelassen wird ist die sorgfältige Planung der Post Merger Integration. Gerade hier sieht man in der Praxis jedoch am häufigsten Gründe, warum die finanziell gesteckten Ziele der Transaktion nicht erreicht werden. Insbesondere ergeben sich Probleme und Risiken aus nachfolgend aufgeführten Bereichen.

Typische Risiken der Post Merger Integration

Synergierisiken

Gefahrenquellen, die aus der mangelnden Planung der Synergieumsetzung erwachsen. Oftmals darin begründet, dass es an einem tragfähigen Umsetzungskonzept und ausgereiften Plan im Rahmen der Post Merger Integration gefehlt hat.

Strukturrisiken

Risiken aus unterschiedlichen organisatorischen Strukturen zwischen Erwerber und Erwerbenden. Im Hinblick auf das Rechnungswesen beispielsweise Rechnungslegungsstandards, Reporting-Ebenen, Reporting-Geschwindigkeit etc.

Personalrisiken

Personelle Widerständen gegen die Transaktion und Integration verbunden mit einer abnehmenden Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Solche Effekte lassen sich insbesondere bei den Mitgliedern des Managements feststellen.

Projektrisiken

Hindernisse bei der projektseitigen Umsetzung der Integration. Üblicherweise wird die Integration auf die Linienverantwortlichen übertragen, welche oftmals nicht die zeitliche Verfügbarkeit aufweisen oder auch Erfahrungen im Bereich PMI.

Erfolgsfaktoren einer Post Merger Integration

Eine zeitlich passende Adressierung dieser Risiken stellt gleichzeitig den wesentlichen Erfolgsfaktor der PMI dar. Die Risiken zeigen auf, dass bei der Integration eines Unternehmens bereits im Rahmen der Due Diligence eine geeignete Integration geplant werden sollte. Idealerweise sind die PMI-Verantwortlichen Manager bereits in der Due Diligence mit eingebunden. Auch strukturelle Risiken können so rechtzeitig identifiziert werden. Die Kommunikation gegenüber dem Personal – individuell wie auch auf Unternehmensebene – sollte sorgfältig abgestimmt werden, um insbesondere die Top-Performer des Targets nicht zu verlieren. Außerdem muss mit den Verantwortlichen aus den Fachabteilungen, insbesondere mit den Verantwortlichen für Personalmanagement, die für die Umsetzung der Integrationsstrategie benötigten Kapazitäten abgestimmt werden.

Projektablauf & -plan der Post Merger Integration

Ein generischer Projektablauf der PMI ist in folgendem Schaubild zusammengefasst:

Eine grobe Konzeption der PMI sollte wie beschrieben bereits im Zuge der Due Diligence durchgeführt werden. Anpassungen in geringem Umfang erfolgen nach dem Closing, wenn sich der Zugang zu Informationen bezüglich des Targets nochmals verbessert. Wesentliche Teile der Umsetzung erfolgen dann in den ersten 100 Tagen nach Closing.

Anforderungen an die Beteiligten des PMI-Prozesses

Für die Kernbereiche des Finanzwesens, Rechnungswesen, Treasury und Controlling gelten insbesondere die nachfolgend zusammengefassten Anforderungen, aus denen sich jeweils zusätzlicher Personalbedarf in qualitativer und quantitativer Hinsicht ergibt:

• Gegebenenfalls muss eine Umstellung auf IFRS (IFRS Conversion) erfolgen beziehungsweise die Rechnungslegungssystematik der neuen Muttergesellschaft übernommen werden. Das gilt insbesondere für die Vereinheitlichung und Zusammenführung von Prozessen und Verfahren zur Abschlusserstellung i. e. Entwicklung gemeinsamer Kontierungs- und Bilanzierungsrichtlinien.
• Zudem könnte eine erstmalige Aufstellung eines Konzernabschlusses beziehungsweise ein konsolidiertes Reporting im Rahmen eines Konzernabschlusses nötig sein.
• Für die schnelle Erstellung von Abschlüssen, insbesondere auch vor dem Hintergrund potentieller Zwischenabschlüsse, werden entsprechende Fast Close-Prozesse sowie der dazu notwendige IT-Hintergrund benötigt.
• Durch die künftige Jahres- beziehungsweise Konzernabschlussprüfung durch eine Big4 Wirtschaftsprüfungsgesellschaft steigen die qualitativen Anforderungen an die Abschlusserstellung und den Abschlussprüfer.
• Die Implementierung von Prozessen zur aktiven Liquiditätssteuerung, insbesondere zur Liquiditätsvorschau auch im Hinblick auf potentielle Cash Covenants, muss abgeschlossen sein. In einigen Fällen fordern Banken, welche die Transaktion finanziert haben, ein separates Reporting. Eine nicht fristgerechte Bereitstellung dieser Zahlen führt oftmals zur Kündigung des Darlehens.
• Bei börsennotierten Unternehmen steigen meist die Qualitätsanforderungen an die Adäquanz des Budgets sowie der Planungsprozesse, da diese Informationen künftig auch Aktionäre überzeugen müssen.

Unterstützung & Consulting durch die WTS Advisory bei der Post Merger Integration

Im Rahmen des Transaktionsprozesses unterstützen wir im Zuge der Financial Due Diligence bereits bei der Planung des finanziellen Teils der Post Merger Integration. Nach erfolgreichem Closing bleibt ein Teil des Due Diligence-Teams mit an Bord, damit erarbeitetes Wissen nicht verloren geht und bei der Umsetzung der PMI-Strategie von Nutzen sein kann. Die WTS Advisory bringt – ungeachtet einer vorangegangenen Financial Due Diligence – einen umfangreichen Erfahrungsschatz aus zahlreichen PMI-Projekten für Ihr Business mit. Wir tragen dafür Sorge, dass die angestrebten Synergien tatsächlich ausgeschöpft werden und die gewünschten Effekte eintreten, um so den geplanten Unternehmenswert tatsächlich für Sie zu generieren.

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